Reformando o sistema

15 de janeiro de 2001 - Na casa batista de Fairport, perto de Rochester, Nova York, os residentes passam seus dias em uma sala de estar e sala de jantar da comunidade - não em corredores nos corredores.

Em um grupo de 11 casas de repouso em Wisconsin, os acidentes de bexiga e intestinos ocorrem com menos frequência. Há alguns anos, tais acidentes custaram a essas instalações um total de US $ 3,7 milhões em tempo de pessoal por ano.Em 1999, eles reduziram esse número em US $ 1,3 milhão, mais de um terço.

E, em Marlton, N.J., a Missão Wiley está gastando US $ 6,9 milhões para reformar sua casa de repouso e dobrar o tamanho dos quartos dos residentes. Mas a gerência primeiro solicitou aos auxiliares de enfermagem, querendo ter certeza de que as reformas significariam uma atmosfera mais caseira, e facilitaria o trabalho deles.

Em todo o país, algumas casas de repouso estão encontrando formas de melhorar seus serviços, apesar dos cortes no financiamento do governo, escassez de pessoal e uma tendência em direção a pacientes mais velhos e mais frágeis. Eles estão trabalhando duro para deixar seus residentes mais contentes e reduzir o clima hospitalar de suas instituições, diz Rose Marie Fagan, diretora de projetos da Lifespan, uma agência comunitária em Rochester. "Um hospital não é baseado em um relacionamento", diz ela. "Precisamos de um modelo de cuidado de longo prazo".

Algumas, como a Fairport, reduziram o ambiente médico eliminando longos corredores e horários rigorosos e criando pequenas "vizinhanças" dentro das instalações. Cada bairro tem sua própria sala de estar, sala de jantar e área de cozinha. Os quartos formam a circunferência em torno dessas salas, semelhante a muitos dormitórios universitários. Os moradores comem quando querem; Ninguém se levanta antes de estar pronto. Cães, gatos, pássaros e crianças - uma creche é anexada - são bem-vindos.

Em Wisconsin, 11 casas de repouso formaram uma aliança chamada Wellspring Inc. Concentrando-se principalmente na qualidade dos cuidados, as casas aumentaram drasticamente os níveis de treinamento.

"A indústria tende a dizer que não somos pagos o suficiente", diz Sarah Greene Burger, diretora executiva interina da Coalizão Nacional dos Cidadãos para a Reforma do Lar de Enfermagem. "Eles não estão fazendo uso dos bens que possuem; não prestaram atenção ao bom uso da equipe. Eles trabalham em um modelo médico, em vez de sair da caixa, para atender às necessidades dos moradores". em vez de suas próprias necessidades ".

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Esse repensar ocorre principalmente em lares de idosos sem fins lucrativos, de acordo com os entrevistados, mas não exclusivamente. Um exemplo: o grupo Apple Health Care, com fins lucrativos, em Avon, Connecticut, adotou um modelo mais social, transformando suas 21 casas em Massachusetts, Rhode Island e Connecticut em lugares que respondem mais aos desejos dos residentes, de acordo com Tracy Wodatch, diretora de serviços corporativos de enfermagem.

"Estamos capacitando assistentes de enfermagem para tomar mais decisões", diz Robert Greenwood, diretor associado de assuntos públicos da Associação Americana de Casas e Serviços para o Envelhecimento. "Isso os deixa mais satisfeitos; eles conhecem os moradores da melhor maneira … não é a maneira tradicional como as instalações médicas operam."

Brigar com alguém para tirá-lo da cama às 8 da manhã, quando essa pessoa claramente quer dormir mais tempo, não faz o menor sentido, diz Burger. "Se levar cinco minutos para cuidar do tempo de uma pessoa, quando levaria meia hora de acordo com um cronograma apropriado apenas para a instituição," a abordagem personalizada é mais lógica, diz ela.

Algumas casas estão se concentrando em outras áreas. No Centro Geriátrico Johns Hopkins, em Baltimore, o grupo de Michele Bellantoni está oferecendo mais serviços de reabilitação. "Estamos transferindo menos pacientes para cuidados intensivos", diz Bellantoni, MD, diretor do centro. "À medida que atualizamos nossos serviços aqui, podemos cuidar desses pacientes complexos".

A aliança de Wisconsin começou no início da década de 1990, quando os administradores das casas de repouso discutiam como cuidar de seus pacientes enquanto mantinham suas instalações à tona. Sobrevivência, eles decidiram, significava parceria.

"Temos muito mais força e muito mais capacidade como grupo do que jamais teríamos tido sozinho", diz Mary Ann Kehoe, diretora executiva da Wellspring Inc., e diretora executiva da Good Shepherd Home em Seymour, Wisconsin. , diz ela, economizou dinheiro em compensação e seguro de trabalhadores e reduziu a rotatividade de pessoal ao dar aos funcionários mais voz no atendimento ao paciente.

Utilizando os indicadores de qualidade do lar de idosos do governo federal - cobrindo incontinência, cuidados com a pele, nutrição, cuidados restaurativos e mais - como base, a Wellspring criou "módulos de atendimento". Cada instalação possui equipes treinadas e dedicadas a cada módulo.

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O volume de negócios dos auxiliares de enfermagem da Good Shepherd caiu de 105% para apenas 23% no ano passado. "Não há dúvida sobre isso, Wellspring é a grande diferença", diz Kehoe.

Kehoe diz que o plano também reduziu o número e a gravidade das quedas, e que os moradores de Wellspring são menos contidos, tomam menos drogas psicotrópicas e relatam melhor controle da dor.

Não foi fácil colocar o Wellspring em ação, diz Kehoe. A gerência e a equipe precisavam ser convincentes - e dinheiro. Entre $ 50.000 e $ 75.000 tiveram que ser encontrados. Não incluído nesse preço foi $ 110.000 para 11 máquinas que avaliam a quantidade de urina na bexiga.

Este dispositivo, um pouco como um eletrocardiograma, economiza tempo porque um assessor não precisa forçar uma pessoa a usar o banheiro, diz Kehoe. "Leva oito minutos para levar uma pessoa ao banheiro", diz ela. "Demora de 20 a 30 minutos de tempo da equipe para mudar essa pessoa." No ano passado, o Wellspring 11 evitou um total líquido de 256.623 episódios, segundo Kehoe.

Kehoe diz que seus resultados estão sendo estudados e que numerosos lares de idosos de outros estados estão analisando o modelo da Wellspring.

Enquanto Wellspring estava se formando, o Rev. Garth Brokaw, presidente da Fairport, estava enfrentando problemas semelhantes. Suas instalações precisavam ser renovadas, mas os administradores estavam questionando se era sensato gastar milhões em uma configuração nova, mas similar. Ao considerar mudanças mais drásticas, tentou-se que as menores tornassem as instalações mais caseiras: eliminando postos de enfermagem, instalando salões e criando áreas para refeições mais íntimas, entre outras. Curiosamente, a equipe percebeu que os níveis de ruído e os incidentes comportamentais diminuíram.

Essas melhorias, além do conhecimento de Brokaw sobre o Wisconsin e projetos semelhantes, convenceram-no de que uma grande mudança era necessária, levando a uma reforma de US $ 17 milhões. A instalação de 196 leitos foi dividida em 20 domicílios de nove a 12 moradores. Pessoal permanente foi designado para cada grupo. Os membros da equipe foram autorizados a trazer seus animais de estimação, que se tornaram parte dos domicílios, assim como as crianças da creche, diz Brokaw.

Não demorou muito para que os funcionários notassem que as famílias dos pacientes, incluindo adolescentes e jovens adultos, estavam vindo para visitar por períodos mais longos de tempo.

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"As pessoas estão se engajando na vida", diz Brokaw. "Eles encontram propósito para viver e esperar. Esses grupos menores se transformam em pequenos lares e cuidam uns dos outros."

Ainda há melhorias a serem feitas. A rotatividade de pessoal, embora reduzida, continua sendo um problema. "Temos sorte de poder atrair alguém com um gancho", diz ele. "É trabalho duro."

Uma das pessoas que morou e morreu em Fairport foi a mãe de Fagan. Ela se lembra de como os dois sentaram juntos na mesa da cozinha e tomaram café. Quando a mãe morreu, a equipe e os moradores foram até o leito, cobriram o corpo com um pano bordado e, em procissão, o acompanharam até um carro que esperava. Na maioria dos lares de idosos, diz Fagan, a morte é tratada como um não-evento - sem anúncio, sem respeito, sem reconhecimento.

"Você não mora no seu corredor ou gasta todo o seu tempo no seu quarto ou come com outras 60 pessoas", diz ela. "Não vivemos a nossa vida em … terapia durante todo o dia e, no entanto, esperamos que as pessoas façam isso, que vivam assim em um asilo".

Christine Bahls é um membro da equipe. Ela é uma premiada repórter e editora investigativa que trabalhou anteriormente em jornais, incluindo a Philadelphia Inquirer e a Notícia diária de Philadelphfia.